Durch Transformation in Führung gehen
Dass es bei Projekten in Unternehmen regelmäßig zu Konflikten in den Teams kommt, ist keine Besonderheit. In diesem Artikel wollen wir Ihnen zeigen, wie Sie damit richtig umgehen. Es geht nicht nur darum, Konflikte grundsätzlich im Vorhinein zu vermeiden. Wichtiger ist eine konstruktive Vorgehensweise mit Konflikten und die Lösung dieser.
Deshalb zeigen wir Ihnen, wie Sie unter anderem ein erfolgreiches Kompetenzteam aufbauen, um für Konflikte zukünftig gewappnet zu sein.
Aus Konflikten lernen
Bereits bei Kleinkindern wird häufig versucht, sie von Konflikten fernzuhalten. So versuchen Eltern aus negativen Konsequenzen für das Kind, sich heimlich zu streiten. Studien haben jedoch gezeigt, dass es keine Rolle spielt, wie oft und ob Eltern sich vor ihrem Kind streiten.
Der entscheidende Punkt ist: wie sich Eltern streiten. Wenn sie sich konstruktiv und respektvoll streiten, kann das sogar dazu führen, dass Kinder empathischer, hilfsbereiter und emotional standhafter sind.
Konflikt-Arten im Team
Um Konflikte richtig zu führen und letztendlich zu lösen, kann es helfen, diese zu kategorisieren. So können Sie Konflikte besser einordnen und letztendlich leichter lösen. Aus diesem Grund erläutern wir Ihnen zunächst zwei verschiedene Arten von Konflikten, die in Teams existieren: Beziehungs- und Aufgabenkonflikte
Beziehungskonflikte:
Als Beziehungskonflikte werden Konflikte und Streitereien auf persönlicher und emotionaler Ebene bezeichnet. Hier sind nicht nur inhaltliche Streitigkeiten zu erkennen, sondern auch persönliche Spannungen. Es geht oftmals mehr um das Rechthaben, als um die tatsächliche Lösung des Konflikts.
Aufgabenkonflikte:
Als Aufgabenkonflikte werden Konflikte bezeichnet, die lediglich auf inhaltlicher Ebene stattfinden. Oftmals werden zu den Themen verschiedene Ideen und Meinungen diskutiert.
Aufgabenkonflikte entstehen oft bei Entscheidungen. Beispielsweise dann, wenn wir uns darauf einigen, wo wir unsere Mittagspause verbringen
Anhand dieser Kategorien können Sie Ihre Teams einordnen.
Teams mit schlechten Ergebnissen:
- mehr Beziehungs- als Aufgabenkonflikte
- Fehler werden auf einer persönlichen Ebene ausgetragen
- durch die Konfliktaustragung auf persönlicher Ebene, werden keine inhaltlichen Debatten geführt
Teams mit guten Ergebnissen
- mehr Aufgabenkonflikte
- wenig Beziehungskonflikte
- inhaltliche Debatten werden geführt
- Meinungsaustausch bis sich gemeinsam auf eine Lösung geeinigt wird
Folgen von Beziehungs- & Aufgabenkonflikte
Ein Vorteil der eben erlernten Klassifizierung von Konflikten ist, dass Sie anhand dieser Konflikt-Arten die Folgen dieser besser vorhersehen können. Denn jede Konflikt-Art im Team zieht unterschiedliche Konsequenzen hinter sich.
Folgen Beziehungskonflikte:
- beeinflussen Leistungen und Ergebnisse negativ
- sind destruktiv, da das inhaltliche/fachliche Problem durch das Persönliche verdrängt wird
- verfolgen nur die eigene Sichtweise
Folgen Aufgabenkonflikte
- können hilfreich sein, da sie durch inhaltliche Debatten und Meinungsaustausch zu mehr Kreativität, besseren Entscheidungen, Lösungen und Ergebnissen führen
- sind aufgrund der pluralistischen Herangehensweise konstruktiver
- Helfen uns, demütig zu bleiben
- Zweifel werden sichtbar
Obwohl eine produktive Auseinandersetzung mit Problemen zu guten Ergebnissen führt, haben wir diese oftmals nicht gelernt.
Personentypen im Bezug auf Konflikte
So wie man Konflikte in verschiedene Klassen einteilen kann, kann man auch Personentypen in Teams klassifizieren.
Für uns relevant sind dabei diese beiden Typen: Verträgliche und unverträgliche Menschen
Verträgliche Menschen
- neigen dazu, Konflikten aus dem Weg zu gehen
- sind deshalb meist immer nett und freundlich
- sind gute Teammitglieder
- unterstützen und motivieren andere
- Durch die Konfliktscheue von verträglichen Menschen, braucht das Team jedoch auch andere Persönlichkeiten.
Unverträgliche Menschen
- freuen sich über Konflikte und suchen diese
- fühlen sich durch Konflikte beflügelt und motiviert
- sind kritikfreudig und skeptisch
- identifizieren sich mehr mit Streit als mit einer netten Unterhaltung
- gelten als Muffel
- Diese Persönlichkeiten zeigen auch Dinge auf, welche nicht so gut laufen.
- Zudem unterstützen sie das Team dabei, Schwächen zu überwinden. Sie ermutigen uns dabei, umzudenken, unser Wissen zu hinterfragen und neugierig zu sein.
- Sie hinterfragen Arbeitsprozesse häufiger, was wiederum Aufgabenkonflikte fördert. Hierdurch können Arbeitsschritte optimiert werden.
- Da der Umgang mit unverträglichen Persönlichkeiten nicht immer leicht ist, sollten einige Bedingungen erfüllt sein.
- Sie sollten in jedem Fall engagiert sein und eine starke Teambindung haben, da nur Engagement dazu führt, dass Kreativität gefördert wird.
Aufbau eines erfolgreichen Kompetenzteams
Nachdem Sie nun gelernt haben, einen Konflikt einzuordnen und mit ihm entsprechend umzugehen, geht es nun darum, Ihr Kompetenzteam aufzubauen. Jedes Team sollte sich aus unterschiedlichen Charakteren d.h. Teammitgliedern zusammensetzen. Dabei gilt es, diese bedacht und aufeinander abgestimmt auszuwählen. Nur so kann ein erfolgreiches Kompetenzteam entstehen, dass gut auf mögliche Konflikte vorbereitet ist und diese konstruktiv lösen kann.
Beachten Sie zunächst folgendes:
- Die Teammitglieder sollten ähnliche Wertvorstellungen haben. Diese bilden die Grundlage für die Zusammenarbeit.
- Die Teammitglieder sollten trotz ähnlicher Wertvorstellungen unterschiedliche Eigenschaften aufweisen.
Hierdurch entstehen neue Wege, Ideen, Möglichkeiten, Umdenken und Transformation. Oftmals können wir mehr lernen, wenn wir mit Menschen zusammenarbeiten, welche andere Eigenschaften aufweisen als wir selbst. Sie haben oft andere Herangehensweisen, wodurch unser Gedankenprozess hinterfragt wird.
Bitte beachten Sie bei ihrer Führungsarbeit folgendes:
- Eine starke Teamleitung wird durch Kritik inspiriert, reflektiert sich hierdurch und wird stärker.
- Eine schwache Teamleitung hingegen lässt Kritiker:innen nicht zu Wort kommen.
Obwohl wir an Kritik wachsen können, wird die Eigenschaft der schwachen Teamleitung oft gelebt.
Experimente haben gezeigt, dass Personen, welche kritisiert wurden, ihr Team vier Mal häufiger wechseln wollten. Bei negativem Feedback von anderen Mitarbeitenden wurde versucht, diese zu meiden. Dabei ist die Reaktion auf Kritik auch davon abhängig, wie unsere Beziehung zu der kritisierenden Person ist, wie uns Kritik vermittelt wird und welche Botschaft dahintersteckt.
Die Kritikoffenheit war deutlich höher, wenn das Gegenüber beispielsweise sagte:
„Ich gebe dir kritisches Feedback, weil ich hohe Erwartungen an dich habe und weiß, dass du das kannst.“
Denn eine unerwünschte Wahrheit lässt sich leicht anhören, wenn diese von jemandem kommt der an uns und unsere Stärken glaubt.
Wenn Sie folgende Punkte im Team beachten, fühlen Sie und Ihre Teammitglieder im Umgang mit Konflikten wohler und können diese auch konstruktiver lösen.
- es sollte im Team verhindert werden, dass Auseinandersetzungen vermieden werden
- Über Probleme zu schweigen, unterdrückt die eigene Meinung und Fähigkeit sich über Meinungsverschiedenheiten und Probleme auszutauschen und sich diesen zu stellen.
- Spannungen in den Auseinandersetzungen sind aus einem intellektuellen und nicht emotionalen Grund.
- Der Tonfall und die Art zu sprechen ist nicht aggressiv, sondern energisch und überzeugend.
- Man widerspricht sich nicht aus Prinzip, sondern aus Überzeugung.
- Es wird einzig aus dem Grund, die Beste Lösung zu finden und nicht aufgrund persönlicher Differenzen diskutiert.
Grundbedürfnisse im Führungsverhalten
Zum Abschluss soll Ihnen diese Matrix dabei helfen, Grundbedürfnisse von Menschen im Team mit dem Führungsverhalten in Einklang zu bringen als Ausdruck Ihrer emphatischen Führungskompetenz und Rolle.
FAKTEN CHECK
Der Anteil der Führungskräfte in Deutschland, die in den vergangenen 2 Jahren einen wesentlichen Veränderungsprozess angestoßen haben und meinen, dass sie die Notwendigkeit der Veränderung gut erklärt haben beträgt 65 % . Der Anteil der Beschäftigten, die das ebenfalls so empfinden beträgt hingegen 42 %.
(Quellen: Code42.com; Goodhire.com; Tollfreeforwarding.com; Bertelsmann Stiftung; IFIDZ; Initiative Chefsache; Hays; DGB; Deloitte; WZB; IW; "Spektrum.de«; Royal.co.uk; Heidrick & Struggles; Porsche Consulting; Mercedes-Benz Group; Albright Stiftung; Linde; Freshfields; »Frankturter Algemeine Zeitung«; Hans-Böckler-Stiftung; Statista; »BBC.co.uk«)
Als Transformations- und Kommunikationsberater für Entscheider:innen unterstützt Herr Muspach private und öffentliche Organisationen dabei, die Herausforderungen der heutigen Zeit in neue Möglichkeiten und vertrauensstärkende Narrative zu verwandeln.
Im Mittelpunkt steht das Verständnis, dass Menschen – und nicht Projektpläne oder Programme – den Wandel herbeiführen.
Die Beratungsschwerpunkte liegen in der Begleitung von Transformationsprozessen, der Entwicklung und Implementierung von agilen Organisationsdesigns, Führungskräftecoaching sowie interkulturellen Schwerpunkten wie Vielfalt in der neuen Arbeitswelt.
Ein persönliches Herzensthema ist die Achtsamkeit, um mehr Gelassenheit und Menschlichkeit in die Arbeitswelt zu bringen #zukunftmenschlichmachen sowie die Gemeinwohlausrichtung.
